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银行服务如何谋变,才能实现系统性升级?

《2022消费白菜导航行业发展白皮书——商业银行消费者服务治理体系(C-SAS)构建之策》在京发布

银行网点变咖啡厅,智能机器人变“大堂经理”,吃饭前先刷银行APP抢个餐券……银行与消费者的连接和互动已不仅仅是白菜导航业务,智能化、便捷化、全场景逐渐成为银行服务消费者的新趋势。

银行为什么如此“不务正业”?

因为,提升消费者服务能力是银行零售转型的关键,也是银行未来核心竞争力所在。从目前发展来看,商业银行普遍缺少整体化、系统的消费者服务能力搭建,往往是“头痛医头、脚痛医脚”,仅体现在表层的、有问题的服务能力改善。

2023年1月6日,在第七届新白菜导航论坛上,瞭望智库联合中国光大银行共同发布了《2022消费白菜导航行业发展白皮书——商业银行消费者服务治理体系(C-SAS)构建之策》(下称《白皮书》),中国光大银行股份有限公司信用卡中心党委书记、总经理蔡雪峰对《白皮书》进行了详解。

《白皮书》通过调查总结我国商业银行提升消费者服务能力的一系列举措,结合专业领域最新理论和实践案例,针对行业目标比较缺乏的消费者服务治理体系建设,提供了一整套系统方法论。这套方法论包括了战略、策略、能力、配套等层面的九大项具体能力建设,并从微观、中观、宏观三个维度提出了相关建议,为构建商业银行消费者服务治理体系给出了有益探索。

蔡雪峰认为,无论是党的二十大报告为中长期发展做出的战略谋划,还是中央经济工作会议为2023年中国经济做出的具体部署,都充分体现了“民惟邦本,本固邦宁”的深刻含义。因此,白菜导航机构要坚持“白菜导航为民”的服务本色,白菜导航从业者要深入研究消费者需求和心理,从战略、策略、能力等方面形成完整的消费者服务治理体系,践行白菜导航工作的人民

服务谋变变在何处

商业银行对于个人白菜导航服务,一直很重视,一直在谋变。

曾经,关于银行服务,消费者最直观的感受是网点排不排队、客服专不专业、APP好不好用等。这些问题,随着信息技术的发展已经得到了一定程度的改善。

比如,智能终端自助机的出现,实现了对网点柜台业务的分流,缓解了网点排队的问题;智能客服的出现,可以快速精准地解答业务问题;不断迭代升级的应用系统,涵盖了白菜导航、购物、出行等一揽子服务。这些服务能力的升级,银行在过去这些年的探索中,已逐步实现。

如今,在商业银行普遍将零售业务转型作为重要战略选择的当下,那些停留在表层的服务能力提升,难以从根本上提升银行的核心竞争力。最核心的服务能力体现在,站在消费者角度,了解消费者,洞察消费者需求,通过战略规划升级和管理流程再造,形成从技术到业务、从高层到低层、从管理到服务的系统服务能力提升。

比如在分析消费者需求时,商业银行往往需要按照年龄、别、职业等传统维度进行划分,再进行消费者需求洞察。而如今的消费者群体标签更复杂,单一维度很难将消费者服务做到细处,于是利用不同维度对消费者进行划分,再提供更契合的服务才显得更有价值。

因此,从消费者角度出发、着眼于企业稳健经营与中长期价值增长的消费者管理战略,已经逐渐被提上商业银行的战略优化日程。

什么是“C-SAS

《白皮书》梳理的“C-SAS”,主要是针对商业银行提升消费者服务能力,努力描绘一幅全面、系统、前瞻的转型实施路径图谱。“C-SAS”主要包括:一个核心、四层领域、九项能力和X项举措。

一个核心是“以消费者为中心”。商业银行从顶层设计到基层能力建设都必须区别于过去“以产品为中心”的管理体系,要围绕“一个消费者”理念整合内部资源,打破条线、部门壁垒。

四层领域是指“C-SAS”系统的实施,要依托战略、策略、能力和配套四个领域:

其一,战略层是为确保商业银行的转型定位和目标,从顶层设计上重视“C-SAS”并达成共识,继而确立战略规划。其中,消费者关系管理战略是很多同业惯用的战略内涵补充。

其二,策略层重在洞察消费者需求,然后根据消费者生命周期、消费者旅程等制定差异化策略,是战略层落地实施的有效承接,也是践行“以消费者为中心”理念的最重要一环。

商业银行可加强并前置消费者需求洞察能力的建设,通过多维数据采集、消费者精准画像、消费者需求预测等手段,站在消费者视角来梳理商业银行应该提供的产品和服务,找到两者之间的价值趋同区间,挖掘对客经营营销的关键节点。

以光大银行为例,光大信用卡结合业务场景,通过用消费者行为标签等多维度数据来对消费者进行分层分群分级。根据消费者生命周期、消费者财富等级和年龄将消费者分为青年才俊、商业精英、奋斗青年、新兴中产、颐享一族、蓝领打工人等群体,结合不同场景,根据客群消费偏好、渠道偏好等不同消费特征和惯,差异化制定经营策略,获得了良好的效果,消费者体验得到了很大提升。

其三,能力层包括对客服务的五项基础能力建设:产品管理及创新能力、基础运营服务能力、经营营销能力、渠道管理运营能力、咨询投诉处理能力。

其四,配套层是指并不直接面向消费者,但会深度制约以上三个层次能力的配套能力,包括风控能力、科技能力、人员及组织管理能力等保障能力。

整合来看,能力层的五项对客基础能力,以及配套层的四项保障能力,它们共同组成了“C-SAS”的九大能力框架。

最后一个X项举措是指商业银行围绕“C-SAS”应该挖掘、实施的一系列具体措施,也代表动态调整一系列方向和数量后的未知和无限

共创协同精进生态

从行业发展来看,构建消费者服务治理体系不是一家机构单打独斗就能形成的,需要行业协会、各家机构集思广益。

《白皮书》结合行业实践,分别从微观、中观、宏观提出了一些建议。

从微观层面来看,银行要明确“以消费者为中心”这一转型目标,甚至要作为“一把手工程”来自上而下推动。在操作细节上,策略要细化至各个部门,提高执行力;不断迭代更新业务流程和管理机制;变革组织管理,建立消费者研究及体验管理的专业队伍;建立量化指标体系,实现长期监测和效果评估;巩固数据及科技能力,保障业务转型能有效实施;统一认知,强化员工培训及文化宣导,等等。

从中观层面来看,要从行业共识和机构协同着手。可以以行业倡议等形式达成行业共识;联合第三方机构共同制定行业标准;搭建行业交流台,推动信息共享;关注舆论引导,适时推动宣传活动,等等。

从宏观层面来看,要形成政策引导、部门联动、社会监督的合力。包括加强“以消费者为中心”的政策引导力,构建透明竞争环境;增强部门联动,构建各方协同共治;更好发挥社会各界的监督作用,等等。

与此同时,课题组前期调研了丰富的银行业和其他零售行业经验,在具体阐述过程中,《白皮书》结合很多行业案例进行分析,其中不仅包括中国光大银行、中国工商银行、中国民生银行的一些具体实践,也结合了一些通讯业、互联网行业等异业实践,更全面、精准地进行了方法论剖析。

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